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OffersのCTOが語る 企業の成長サイクルに合わせたエンジニア採用戦略

株式会社overflow 共同創業者CTO
大谷 旅人
経路探索エンジンの研究開発後、2010年に株式会社サイバーエージェント入社。Ameba事業本部でシステム開発・運用責任者、事業部ボードとして組織運営などを務める。2013年、株式会社メタップス入社。決済、AI分析プラットフォームの基盤開発やシステム開発責任者として従事する。2015年に上場を経験。2017年6月、共同創業者CTOとして株式会社overflowの設立に参画。

株式会社サイバーエージェント メディア統括本部 技術人事
佐藤 歩
Webサイト/システムの受託開発会社を経て、2012年に株式会社サイバーエージェント入社。Webフロントエンドエンジニアとして数々のメディアサービスの立ち上げ開発に携りつつ、横軸で開発組織の運営にも取り組む。2018年よりメディア統括本部技術人事室長としてエンジニアの立場も兼ねて評価、育成、採用などをマネージメントしている。

組織の成長に伴い、エンジニア組織の採用と組織における課題は変化するもの。今回は、サイバーエージェントの佐藤歩さん(@ahomu)とOffersのCTO大谷(@koko1000ban)がエンジニア組織での課題と対策について解説します。

前半は、OffersのCTO大谷から企業フェーズに合わせた採用戦略についてご紹介します。後半では、株式会社サイバーエージェント 佐藤さんから大規模組織での課題との向き合い方と解決法についてご紹介します。(後半記事はこちらから)

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企業の成長サイクルとは?

overflowと HERPの共催イベント、「CyberAgentのエンジニアが語る 人事と作り上げる採用戦略と開発組織」を、overflowの大谷さん、サイバーエージェントの佐藤さんをお迎えして進めていきたいと思います。本日司会を担当します、HERPの冨田真吾と申します。HERPは「日本の採用2.0を実現する」をミッションとしており、今の時代に適した新しい採用、「スクラム採用」のあり方を提案している企業です。

プロダクトとしては、スクラム採用を支える採用プラットフォーム「HERP Hire」と、スクラム採用時代のタレント管理プラットフォーム「HERP Nurture」を展開しています。では早速、「企業の成長サイクルとエンジニア組織の課題と採用での解決」について、overflowの大谷さんにお話しいただきます。

overflow 共同創業者CTO 大谷 旅人氏(以下、大谷氏):私からは「企業の成長サイクル」に伴ってどのような課題が起こるか、またその課題を「採用でどう解決するか」についてお話しします。

私はこれまでの経歴で、サービスの立ち上げから上場まで、ほぼ全ての段階でエンジニアとして採用活動に関わってきました。今日は経験談に基づいてお話をさせていただければと思います。

大谷氏:本日は、企業の成長サイクルを、「創業期」「成長期」「成熟期」「再成長期」の4つのフェーズに分けて解説します。

「成熟期」までを私がお話しし、「再成長期」を佐藤さんにお話しいただきます。

企業の成長サイクルについて調べると、「成熟期」を変革期、または衰退期、停滞期と書いてあることもあります。

こちらの図は、「創業期」に新しいサービスをがむしゃらに頑張ってリリースし、「成長期」「成熟期」に市場拡大やIPOをし、少し停滞してからさらに再飛躍をしていく「再成長期」の流れを説明したものです。

大谷氏:エンジニアは、「成長期」と「成熟期」において、サービスのスケールやメンバーの増減によって、たくさんの試練を受けることになります。

企業の成長とエンジニア数の推移

大谷氏:エンジニア数の推移は会社により異なりますが、今回は「創業期」は0~5名、「成長期」は5~30名、「成熟期」は30名以上、「再成長期」は100名以上と規定させていただきました。

「創業期」から「成熟期」までの開発組織の状況や、どういったポジションの人材が必要になるのか、フェーズごとの採用課題や採用手法についてお話ししていきます。

「企業の成長サイクル」で生じる採用課題と解決方法

「創業期」の採用課題

大谷氏:「創業期」は「スピード重視のプロダクト開発」が求められるフェーズで、状況としてはまだプロダクトが形になっていなかったり、PMF(Product Market Fit)ができていません。

開発組織としてみると、1チームで「プロダクト」と「組織内の開発タスク(バックオフィスやセールス)」を同時に対応しているケースが多いです。

エンジニアマネージャーとして開発周りを回し、かつ技術基盤をしっかり作る(Tech Lead)大事なフェーズでもあるので、1人で両方を担える人材が必要になります。

またその他に、フロント、バックエンド、インフラ等、さまざまな領域に高いレベルで対応できる「フルスタックエンジニア」が必要です。

創業期は「会社としてアトラクトできるものがなく採用競争で不利」な状況のため、優秀で何でもできる人材が必要ですが、将来性でしかアトラクトできないところが泣きどころです。

また、プロダクトが形になっていない、PMFができていない、資金が潤沢にない、そもそも採用に時間がかけられないため、採用に非常に苦労する時期だと言えます。

「創業期」の採用課題の解決方法

大谷氏:創業期の採用課題の解決法には、「リファラル」と「副業採用」が挙げられます。

「リファラル」はコネクションをたどってひたすら声かけをしていく方法ですが、昨今のエンジニア需要の高まりで、なかなか参画してもらえないことがあります。

たとえすぐに参画してもらえなくても、将来的に良い関係を築くために声をかけ続けて、タレントプールを同時に構築していくことは重要です。

次に、「副業採用」は、優秀な人材が必要だけれども採用できない。であれば、タスクを切り出して依頼しようという手法です。

将来的には、副業人材をフルタイムでの勤務につなげる、段階的な採用(グラデーション採用)という意味合いもあります。

「副業採用」のポイントは、「タスクの細分化」で、それを取り仕切る人材が1人いれば十分回ります。

「細分化」と「取り仕切り」に不安があれば、CTOクラスの人材にスポットで入ってもらうことも可能ですので、比較的取り入れやすい手法です。

overflowが行ってきた採用をサービス化したOffersでは、「リファラル」と「副業採用」が同時にできますので、興味のある方はお問合せください。

「成長期」の採用課題

大谷氏:「成長期」は「プロダクトファーストな改善フェーズ」で、PMFが見え、徐々にマーケットにフィットして、人材に資金投入できている状況です。

開発組織としてみると、成長期の初期には創業期と同じく1チームで対処していますが、徐々に人が増え、チーム分けせざるを得ない状況になってきます。

同時に、インフラなどの専業ポジションも必要になってくるため、一部の専門領域に長けたエンジニア、例えばインフラエンジニア、データサイエンティスト兼データマイニングエンジニアなどが必要になります。

創業期との違いは、何でもできる「フルスタック」な人材よりも、どちらかと言うと2つの領域に優れた「デュアルスタック」な人材が即戦力として必要になります。

成長期はやるべきことが明確なフェーズなので、いち早く確実に安定した形で手を動かせる人材が多く必要になります。

多少認知されてきて少しずつアトラクトできてはいるものの、大手や先行するスタートアップ、メガベンチャーと比較すると、まだまだ採用競争で不利な状況で、掲載型求人だけでは応募も少なく、採用に遅れをとるという課題があります。

資金面でも余裕が出てきて、給与の支払いは問題ない反面、メガベンチャーに在籍している人材に声をかけると、給与テーブルに大きな開きがあり、ストックオプションでカバーせざるを得ないこともあり得ます。

「成長期」の採用課題の解決方法

大谷氏:成長期の採用課題の解決法として、創業期と同じく「リファラル」と「副業採用」が挙げられます。

ただこのフェーズでは、「リファラル」はだいぶ枯渇している状況のため、「ダイレクトリクルーティング」と「エージェント」を追加して挙げました。

「ダイレクトリクルーティング」は、LinkedinやTwitterでメッセージを送る手法です。熱量のあるメッセージを送ることで、優秀なエンジニアにアプローチできる可能性があります。

エンジニアには、たくさんのダイレクトメッセージが送られてくるので、テンプレートを使用すると、すぐ分かってしまいます。

カスタマイズされたダイレクトメッセージは、自分自身に向けられたものだとすぐ分かりますので、「一度会って話を聞いてみよう」というアクションにつながる可能性がありますので、多少時間をかけても、個々にカスタマイズした内容でメッセージを送ることをお勧めします。

「エージェント」は紹介手数料がかかりますが、独自のタレントプールを持っているので、1~2社は関係を持って、候補者リストが定期的に見られるようにしておきたいものです。

「成熟期」の採用課題

大谷氏:「成熟期」は「更なる成長のための準備」をするフェーズです。

事業が安定成長し、組織としての基盤を確立しながら、プロダクトの成長を継続的に行います。

開発組織としてみると、事業ごとにチーム分けが始まっており、各チームで評価制度を持っています。教育制度も整備され、新卒やJuniorクラスのエンジニアなど、「ポテンシャル採用」が始まります。

チーム数が増えるにしたがって、創業期と同じく、マネジメントする層である、エンジニアリングマネージャー、TechLeadの人材が必要になります。

ジュニア、ミドルといったマネージャーの下で、教育を受けつつ手を動かす人材も多く必要になります。

より多くの母集団を一度に形成する必要があるので、1:1から1:Nの戦略にシフトする必要があり、同時に採用マーケティングが必要です。

「成熟期」の採用課題の解決方法

大谷氏:成熟期の採用課題の解決法としては、「副業採用」「ダイレクトリクルーティング」「エージェント」に加え、「自社採用イベント」「インターンシップ」が挙げられます。

「自社採用イベント」は、最近では新型コロナウイルス感染流行で開催が難しいのですが、社内勉強会に外部エンジニアを招待したり、Meetupを定期的に開催し、技術や戦略発表で、より大規模にアトラクトをかけていく手法です。

他には、「ビアバッシュ(ビールを飲みながら親睦する)」をしたり、Meetup専門で開催しているHackerXがあるので、企業として参加したり、ウェビナーを開催して参加を呼びかける手法があります。

「技術トークならば」と快く応じてくれるエンジニアもいるので、スピーカーとして協力をお願いするといいと思います。

創業期・成長期・成熟期のまとめ

大谷氏:ここまで「創業期」「成長期」「成熟期」の採用課題と解決方法をお話ししてきました。

  • 開発チーム:徐々にチーム化が進み、洗練される。
  • 必要なポジション:1人で何でもできるフルスタックエンジニアから、より専門領域に特化したデュアルスタックエンジニアが求められ、成熟期には次世代の教育も含めたマネージャークラス、シニアクラスのエンジニアが必要になる。
  • 各フェーズごとのアトラクトに課題がある。

大谷氏:最後に、総まとめとして重要な点を挙げますので、ぜひ参考になさってください。

大谷さん、ありがとうございました。

執筆:小林弘美

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