"マネージャーとしてのフィードバックのあり方"投稿一覧

1on1の中で積極的には意識しないです。
日々の行動や、目標設定、評価の中で引用したり、言語化に使うことが多いです。
皆が目線が合うのに使えるといいなと考えています。

専門性評価は専門家に任せようというのは正論としてあるなと思っていますが、組織マネジメントにおいてはどこかで自分の非専門領域のことをマネジメントしないといけないと考えているので、良い質問だなと思いました。

アウトプットとアウトカムがどう連動するかを理解しようとする姿勢が大事だと思います。
相手がやったことを把握することに加えて、その選択肢がどの程度妥当だったかを理解し... 続きを見る

※イベントテーマが「フィードバック」だったため、回答の文脈を「メンバーの行動に対するフィードバックの機会において」と絞って回答します。

とくに1on1に限定した話ではないですが、チームやメンバーとのコミュニケーションにおいて、バリューは話題にすることが一定ある気がします。Positive/Negativeなフィードバックをする際に立ち返る場所の1つであると思うので。 続きを見る

今のところ私はこれまで評価内容の壁打ちで利用したことはないですが、この質問をみて少し試してみたくなりました。笑

社内でよく話題に挙がるのは『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』です。この本に書かれているマネジメントの定義である、「自チームの成果成果最大化 + 隣接するチームを含めた成果最大化」という観点はマネジメントの仕事の本質を突いているので参考にしています。

・プレイヤーとマネージャーの間で、評価軸が同じところ・違うところとして例えばどんなものがありますか？

わかりやすい部分だと採用や組織作りはマネージャーの仕事ですし、専門的なエキスパートな内容はプレイヤーの仕事といったように違います。

・マネージャーよりもプレイヤーの方が評価によっては給与が高く...

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この話はどこまで行っても人間が人間を評価する行動であるので、100点満点の評価はないという前提のもとで向き合っています。ですので、お互いが最終的に納得できるように、特にその過程やプロセスに意識を向けるようにしています。また、自チーム以外のマネージャーと評価の中身を話し合うことは効果的だと感じています。

直接的には評価につながらないかもしれませんが、目標に書かれていない行動や本人の活動についてのコミュニケーションも取ることで本人について情報を収集し、最後の評価に活かしていいったり、可能な限りその人がやっていることを取りこぼさないようなコミュニケーションを心がけています。

難しいですよね。実際にズレが発生したことに対して改善したことではないですが、普段どう採用面談を運用しているかについて回答します。

ソフトスキルとハードスキルは分けて考えていて、ソフトスキルについては、候補者の過去の行動を構造化面接で見ていきますし、ハードスキルについては各職種ごとに独自の選考が設けられています。

面接官の育成は難しいなと感じています。面接... 続きを見る

新規採用から初期の立ち上がりを主に想定されたご質問だと想像して回答します。私たちの会社では採用の時点で、短期、中期、長期での期待役割について話すようにしており、明文化してドキュメントとしてお渡しています。

伝え直すタイミングという観点だと、やはり1on1、評価などでしょうか。入社直後の方であったとしても、ほかのメンバーと同様に期待を事前に整理しておくことで、ズレを認識しやすい... 続きを見る

本人のやりたい意思ありきでいっしょにEMをやっている気がするので、モチベーションを上げていくぞというのは、あまりやっていない気がします。

ただEMでなくても組織的な改善に取り組んでくれるメンバーはいて、そういった姿勢は歓迎していますよ、というのをむしろ伝えている気がします。スタッフエンジニア的な動き方というか。
そういった仲間を増やすためには、こういう感じに近づけて... 続きを見る

褒めるというよりは、自分はこういうところが嬉しかったよ、という伝え方をしている気がします。
これは評価のような場面以外にも、1on1やチームのミーティングでも話す場面をつくっています。その際、増えてほしい行動については具体的な要素も伝えられるとベターだな、と思います。
たとえば、チームの開発の仕方に対して、意見をしてもらったことが嬉しかったとすると、
その行動、たとえ... 続きを見る

非ソフトウェアエンジニアという意味での職種が違うメンバーへのフィードバックは行っていないのですが、自分の専門領域がつよくない領域のメンバーの評価に携わる機会は経験しています。
相手のアウトプットをちゃんと把握する・取りこぼしがないようにする、というのは礼儀として大事にしていて、自分だけで判断できない場合は周囲のいっしょにいるメンバーにもヒアリングをすることはありますね。それこそ職種の違う... 続きを見る

評価基準を話し合うことと、期待の中身を話し合うイメージでしょうか。
まず評価基準というのは各社の評価制度によっても違っていると思いますが、入学要件/卒業要件の区分けから、今期の活動に対するフィードバックだけするのか、昇格判断のための評価をするかなど様々なイメージが混在していると思います。
とくに中途入社されたばかりの方と会話する際には、評価制度の概要はあらためて確認してから評価... 続きを見る

スキル不足というのは期待値次第でもあるので、まずは期待を確認することでしょうか。

上位のグレードや期待役割になればなるほど、たいていの場合、◯◯のスキル不足ですね、というフィードバックが通用する機会がほとんどなくて、次はこういう領域をお任せしたいので、Aというチャレンジをしませんか？というコミュニケーションをしていくことがポイントだと思います。
組織での活躍の土台が... 続きを見る

マネージャーの役割は、会社の状況によって求められること/やってることも異なるので、自分の状況と近しい方を探してみると良いのではないでしょうか？。実際にやりながら学ぶのも良いですし、最近ですとEMはとてもオープンな界隈になってきていて、今だとオフラインで話しかけるタイミングも増えてきていますし、他の方とDMとかオフラインとかで悩みや目線を共有することで、具体的な部分を学んでいくのが良いと思います。

片側だけの意見を聞いていると情報の対称性が失われますし、チームとしても分断が起きてしまうのでそうした事象は一番避けたいことですね。
また、前提としてマネージャーがコミュニケーション問題を解決するのは健全じゃないので、当人同士を話し合わせるような状況を作ったりもします。

スペシャリストとマネージャーは分かれているものの、スペシャリストのプロセスの一つにテックリードというものがあり、最終的にはある程度のマネージャー的な働きは求められるような形で設計しています。

定性的にも定量的にも完璧な評価を行うのは難しいですが、「客観的に見るとこうだけど、僕が見えている範囲だとこう」というように、担当しているマネージャーとの信頼関係でもあるので、伝える内容はしっかりと伝えておくのが良いと思います。ただし、主観と客観どちらか一方だけの評価になると偏りも出てきますし、かといって100%にしようと思うと難しいので、「一般的に見たらこのスキルを伸ばしていくと市場価値が高まると... 続きを見る

そもそも1on1のアジェンダが評価だけになることはなく、雑談だったりライフイベントの話だったりをします。評価に関わるときはスクラムや朝会など別の会議体で行うこともあります。