これからの採用戦略
- 強い組織を作るにあたりこれからの採用にはどんな変化が必要だと思いますか？
鈴木氏：まず、ビフォーコロナ・アフターコロナで起きた変化として、経営層は人件費をシビアに見るようになり、投資に対する効果をかなり厳密に見るようになっています。
2つ目に、面接の難易度が上がっています。そこでHARUTAKAのニーズが爆上がりしていると思うんですけど。難しいとみんな思っているから、ニーズが高まっているんですね。
3つ目に、新規の採用の目的も結構変わってくると思っています。
これまでは足元、手を動かしてくれる人材が重要なケースも多かったのではないでしょうか。デジタル化をしていなかったので、人がいればこの事業は伸びる、という発想に経営陣もなっていたと思うのですが、人を雇えば伸びるという方程式が崩れ始めて来ています。
DXをコントロールできる人間が必要になってくるので、テクノロジーへの理解やマネジメント能力のある人材に、皆さんの意識が向いている。採用も量から質というところに移り変わってきていると感じています。ただ、質をどう見極めるかというのが非常に難しいところですよね。
最近、YahooさんのギグワークやLIONさんの事例がありますが、結局、副業の大量募集の、裏側にある一番の目的は優秀な人材にリーチしておきたいということなのではと思っています。
あれくらい門戸を開けておくと、色んな方が入ってきてくれる。当然その時に採用に至らなかったかもしれないけれど、一回コンタクトを取っておけば必要なタイミングでお声がけもできるし、副業から入ってもらうことも可能です。
Yahooさんぐらいの体力があれば結構な人数を副業で雇えるはずです。その中が選考課程のようになっていて、2〜3か月かけてYahooに馴染んでいく。「あれYahooいいじゃん」となる人が徐々にYahooに転職していくということが、もしかしたら3か月とか半年後に起きると思います。
それって新しい採用手法であると同時に、我々も提唱している副業転職という、まさに王道の採用手法だと思います。さきほど挙げた大企業でも始まっているので、そういった採用方法が他の企業でも今後増えていくのではないかなと思っています。
野澤氏：コロナ以降、リモートの仕事が相当増えている中で、人事の方がすごく迷われていることには、業績強化や勤怠管理、会社として目標管理、個人の成長含めて、いろいろとあるんじゃないかなと思います。
我々はまだ35人の組織ですけれども、採用においてとにかく気を付けていることは、自律型人材の採用という事に非常にこだわっています。
これは、人から何か言われて何かをするのではなくて、自ら動く、自ら学んでいくという人でないと、コロナの中でリモートで自律的に動いて成果を上げ続けるという事はなかなか難しいのではないかと思っているからです。強い組織を作るには、自律型人間の採用が必須だと考えています。
堀氏：野澤さんと同意見でして、いかにして自律型の人材をしっかりと採用し、入社後に関しても自走できるような環境を整えていくかというところが、これからのマネジメントの腕の見せ所になると思っています。
現在、人事領域を中心に便利なクラウドサービスが日々出現していますが、やはり自社の役員陣に決済を取る絶好のタイミングだと思います。ぜひクラウドサービスをたくさん触ってみていただいて、これを機に徹底的に効率化・見える化や組織を強くすることにチャレンジしていただきたいです。
各社への質疑応答
- 面接の録画解析について選考官を担当する社員から何度か反発を受けています。導入に成功している企業は、どのように社内の理解を得ていますか。または、面接を受ける候補者側の反応はどのようなコメントがあるのかを教えて頂きたいです。
野澤氏：先ほどご説明した面接官育成AIのZIGANの活用には担当者や候補者への説明は丁寧に実行が必要だと感じています。面接官が面接を録画されたくないというのは、心情としてはわかります。
実際は、繰り返していく中で、ご理解は十分いただけるかなという風に思っています。フィードバックがあると、気をつけたほうが良い点に気づくことができ、その改善点が見えるという事は、自分の成長に繋がるためです。
あとは、面接を受ける側ですね。これは一人の面接官の相性で合否が決まってしまうとかという事自体が不公平ではないかという感情を持つ候補者もいますので、後でこの動画を数人の人で見て評価をいたしますね、という言い方をすると候補者の方も非常に納得感が強いです。
- 日常的な人の管理が実感管理型からタスク管理型に変化していくだろうという見込みですが、こういったものは日本企業において肌感覚においてどれくらい進む見込みですか。
堀氏：私たちは普段、目指しているゴールを因数分解して、部署や個人に割り振っていくような目標設計のやり方を推奨しております。
こうした時間管理型でもなく、単純なタスク管理型でもなく、ゴールを因数分解した目標設計が、カギになってくるかなと思っています。そういった目標を立てる力を目標設計力と呼んでいるのですが、設計力のあるマネージャーを、サービスを通して一人でも多く日本に作っていきたいという想いでサービスを提供しています。
アメリカの場合だと、目標設定から振り返りまでのスパンが非常に短いテクノロジー系の企業が増えています。一方、日本に関しては4月に目標設定をして、半年間放置をされ、9月末に、半年経っていきなり評価されるというケースが多いです。
これですと、目標の前提条件や市場環境が変わっている場合があるので、日本においてもそれを半年から四半期にしたり、月一にしたり、企業によっては週一にしたりと、長いスパンをどんどん短く区切って、設定目標に対して評価を得ることが増えてくるのではないでしょうか。
そういった大きいトレンドが肌感としてありますが、まだまだ9割以上は半年のスパンでしょう。
- 面接官の採用基準という物は、会社で統一させるべきなんでしょうか。ジョブ型に変化する中で、部署やマネージャーにより、その時々に合わせて採用基準を変えてもいいんじゃないかというような意見が社内で上がりましたが、どうお考えですか。
鈴木氏：会社のフェーズによると思います。例えば価値観を重要視するフェーズだと、本来、会社に入ってこなかったような人を採用できるチャンスを逃してしまう可能性があるので、主観的な採用の比率を高めていくのはありかなと思います。
ただ、我々はまだかなり若いフェーズなので、結構しっかり決めています。overflowだと、54個のモデルの質問があり、答えのパターンによって要素ごとにスコアをつけています。
うちの会社と価値観はフィットするのか、フィットした上でここの部署のこのポジションに入ると非常に活躍しそうだとか、そういう事は可能な限り突き詰めて作っています。
採用にも仮説検証と改善が必要だと思いますが、最初の設計が出来ていないと仮説が立ちません。仮説が無いと検証できないので、初期設計は出来る限り細かく作るようにしています。
野澤氏：会社には必ずビジョンというのがあると思うんですよね。ビジョンに合わせて人が集まると。
大企業になってくるとスキルマッチで就職するというのも、もちろんあるかなと思います。ただ、リモートの場合、ジョブ型だけの採用になってしまうと、チームの一体感が醸成しにくくなると思っています。
ゆえにビジョンマッチが今まで以上に重要になってくると考えています。
その上で、一緒に働きたいと思える人が集まるようにした方がいいかなと思っています。
我々のようなスタートアップの小さな会社でも、カジュアル面談も含めていくと5回6回の面接をしており、一緒に働く人や隣の部署の人、斜めの関係みたいなものも含めていろんな人に会っていただいて、お互いフィット感を合わせていくことで、一緒に働きたいかという確認を大切にしています。
この2つのベースの価値基準の筋を通しておくというのは大事だと思います。
部門ごとに事情は異なると思いますので、会社としてベースの2つをしっかり握れていれば、その上で部門やマネージャーごとに合わせて採用していくというのは良いんじゃないかなと。我々はそのような形でやっています。
堀氏：野澤さんとほぼほぼ一緒で、ミッションカルチャーを大切にしている会社なので、部署間で必要なスキルセットは違えど共通する価値観にシンクロしていただければ、というところは非常にしっかり見ています。
昨今ですとぜひ一緒に働きたいという方に対しては、三密を避けた状態で食事に行ったりとか、お茶をする機会を作って最終的なマッチングというところはあります。採用の精度を、より高めていくというような事もトライアンドエラーで実施しています。
- 離職の原因の多くに人間関係があると思っています。採用と同じくらい大事なのが、入社後の自走環境だと思います。離職防止に特化をして、今後の動向がどのようなものになるのか、もしくは皆さまの会社の中で何か取り組まれていることがあれば、ぜひ教えていただきたいです。
堀氏：弊社の場合、エンジニアはすべてフルリモートでやっていて、さまざまなマネジメントをやってはいるんですが、当初想定していたのがいわゆる孤独化ですね。これまで以上に成果主義に移行していく中で、しかもそれを自宅で孤独にやることは、非常に難しい問題だと思っています。
これに対して、例えば常にDiscordというアプリケーションを使って音声を会社の中にいるような状態に保つ。ちょっとした相談事もすぐに聞けるような状態にする。あとは、エンジニア組織のリーダーは、ラジオ番組を社内で週2で放送し、ゲストを呼んで経営で起きていることや大企業の受注状況など、情報交換やコミュニケーションを積極的にやっています。
こういった孤独対策は非常に重要になってくると思います。
野澤氏：入社してすぐはメンター制がありますので、直接仕事に関わる人が仕事を教えるという事と、メンタリングをしていくことは当たり前の施策としてやっています。
オンラインになって孤独をすごく感じているという課題はありました。人事部で普段なかなか関わらないような人達との15分程度の面談を頻繁にやったり、私も1か月に1回メンバーと面談をしたりしています。
また、オフィス内のカフェで三密を避けつつ、全員でランチをするという試みを昨日から始めました。当然、会社負担にする事で、みんなで月1回から最低2回は一緒にご飯を食べるというリアルな機会を織り交ぜて、人間関係を密なものにしていこうとしています。
鈴木氏：入社後キャッチアップするものって、仕事に対する理解とメンバーに対する理解の大きく2つに分かれると思います。
仕事内容のオンボーディングについては、ドキュメントツールを用意していて、それに沿っていくと会社とか自分の事業、業務内容というのが理解できるようになっています。仕事に対する理解は、ある程度ドキュメントを使ったり、分からないことがあったら質問ができる環境を整えてあげればどんどん進んでいくのかなと思っています。
メンバーの理解については、お二人もおっしゃったとおり、オフラインをうまく使う必要が出てきているなと考えています。
先月約100日振りくらいに全員集合するというのをやりました。非常に面白くて、やっぱりすごくテンションが上がるんですよね。僕も前の日眠れないくらいテンション上がりました。普段、二次会って行かない会社なのですが、二次会出席率が90％以上あって、過去一盛り上がった会でした。
みんな心の奥底では、繋がりたい、相互理解を深めたいと思っている部分はあるので、これからのコロナの様子を見ながら、そういった機会はどれぐらいの頻度にするか用意をしていきます。
心理的安全性と業務の理解・実行については切り分けて、両方PDCAを回しながら適切な形を見ていきたいなと考えています。
締めのコメント
野澤氏：コロナによって一番大変なのは人事じゃないかと僕は思っています。評価など様々な制度の変更、もっとベタなところでいうと心のケアや、話しやすい環境作りなどそういった事が全て人事部に。
ここを僕としては、受け身でやっていくというよりは、ここ何十年もできなかったようなことに思いっきり乗ってしまおうと思っています。リモートワーカーなんてもう20年前から言われていながら、ほとんでできていなかったですしね。
今までできなかった社内改革をこのチャンスにやってしまおう、というくらいの気持ちでやると、いい結果につながるんじゃないかなと思っています。
鈴木氏：今日のテーマの「強い組織」について言うと、組織の形は百社百様だと思うので、このタイミングは改めて自分の会社の強みって何なんだろうって議論する良い機会じゃないかと思っています。
他社の真似をしても、その会社のオリジナリティは絶対他にあると思いますので。
この辺を改めて議論しながら、会社を強くしていくことが求められているんじゃないかな、と感じています。
堀氏：やはり組織作りというのは教科書通りにはいかずトライアンドエラーの繰り返しであると思います。
このコロナのおかげで、というと語弊があるかもしれませんが、5年後10年後に組織がこうあるべきだというところに無理やりにでも合わせなければいけない、という状況に私たちはいます。将来のあるべき姿から見た時に今やるべき事を、勇気を出して取り組む機運が高まっているなと感じます。
当然、それぞれのサービス展開領域でプロとしてやっていますし、皆さま沢山のサービスを一気に勉強なされているところかと思います。決裁者の方に決済を取るために情報が足りないというギャップはしっかりと埋めさせていただきますので、まずは簡単に話を聞いてみるくらいの動機でも構いませんので、ぜひお気軽にデモを試されたりお話を聞いていただければと思います。
<前篇（プロダクトへの影響や組織のDXについて）はこちら>
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