エンジニアリングの手法から生まれた組織の戦略指標「DMM TECH VISION」
overflow 大谷旅人（以下、大谷）：DMM.comのCTOに就任されて約5カ月が経とうとしています。「DMM TECH VISION」を標榜し、3年後のテックカンパニー化に向けて日々改革にチャレンジされているとのことですが、率直に現在の手ごたえはいかがですか？
DMM.com 松本勇気氏（以下、松本氏）：まず前提として、当社は40以上の事業があり、「何でもあり」という非常にユニークな会社です。グループ全体で社員数が4,000名を超える巨大組織ですので、改めて会社の目指す方向性を全社員とそろえる必要を感じました。そこで、今の組織課題と未来の方向を埋める間の戦略指標として、入社時に「DMM TECH VISION」を掲げました。
DMM TECH VISION
松本氏：この戦略指標「DMM TECH VISION」を掲げて、みんなでビジョンを共有し続けるようになってから、結果として社内の結束力が高まってきたと感じています。僕だけじゃなくて、社内のいろんなメンバーも「DMM TECH VISION」を発信するようになり、情報がみんなに伝わるようになりました。
それに「うちの部署はこんな施策を進めている」といった発信が各部から増え、どこの部署が具体的に何をしているのかということも、よりオープンになってきました。コミュニケーションも活性化し、社内における情報格差というものもなくなってきたと思います。
大谷：「DMM TECH VISION」がうまく浸透しているようですね。この期間でこれだけの人数に浸透させるのはとても大変なことだと思います。具体的には、どのように推進してきたのでしょうか？
松本氏：入社して最初にやったことは「1 on 1」の整備です。自分とメンバー間での1 on 1や僕とチームの間で行う「1 on 1」的な位置づけの定例ミーティングを大量に入れました。各部署のいろいろな相談や悩みを聞いたり、意思決定のサポートをしたり、組織全体の構造の中で重要なところを僕がサポートできる体制を整えていきました。
それと同時に、全事業部長はもちろん、ランダムにいろいろな人の話を聞いて、各メンバーが日頃どんなことを感じているのか、組織を今後どうしていきたいのかなど、細かくヒアリングもしていきました。そうして大多数のメンバーが抱えている課題であったり、悩みを探っていったんです。
大谷：まずはコミュニケーションを重視していったのですね。
松本氏：そうですね。「1 on 1」はマネジメントの根本で、一番大事なことだと思っています。まずはそこを徹底してやっていこうと。
大谷：1 on 1でも「DMM TECH VISION」を各メンバーに伝えていったと思いますが、そもそもこの「DMM TECH VISION」はどのようにして生まれたんですか？
松本氏：まず、自宅で100～200枚くらいの付箋紙を使って問題を書きだしました。それをグルーピングしたり、依存関係を明確にしながら、解決する順序を決めていきました。その時は、自宅の壁にものすごい量の付箋が貼ってありました(笑)
このようにして、入社後数週間で行った分析ででてきた構造をもとに、ビジョンを作りました。あとはそれに沿って動いていくだけです。意思決定の軸が明確になっていればメンバー全員で共有しやすいですし、どんなにたくさんの意思決定があってもさくさく終わります。
Slackのチャンネルに700人組織を動かすにはきめ細やかなコミュニケーションが不可欠
大谷：先程、組織としての目線がそろってきたというお話がありましたが、ターニングポイントはやはり「DMM TECH VISION」の発表ですか？
松本氏：それに加えて、日々発信し続けていることも大きいと思います。毎週どこかに僕の取材記事（外部記事）が出ていますし、オウンドメディア「DMM INSIDE」や1 on 1、Slackなどあらゆる場所で当社がどう進んでいくのかを発信しており、メンバーはそれらを多く目にすることで徐々に浸透していっていると思います。
しつこいくらい発信を続けているのは、内と外、両方のコミュニケーションが大事だからです。外部の記事を読んだ人の意見は、僕にとってもひとつの材料になるし、メンバーも僕の意図について気づきを得られます。
大谷：外部や内部から、とことん発信し続けることが大事なのですね。
松本氏：ちなみに、Slackの僕の個人チャンネルには700人くらいが入っており、そこに日報を投げています。
日報はだいたい800文字くらいで「こういう技術的なミーティングがありました」「こういう意思決定をしました」「その理由はこういったものです」など、意思決定の内容と理由を伝えようとしています。
それによって、メンバーが僕の考え方を理解してくれるようになってきましたし、こういうことを繰り返すことで変わってきたのかな、と思っています。
大谷：Slackではちょっとした質問がきたり、スレッドを立ててコミュニケーションしたりもするんですか？
松本氏：そうですね。メンバーから「こういうことをやってみました」と言われて、良いものなら話を聞きにいきますし、悩んでいる人がいたら声をかけにいきます。
大谷：元々、発信をすることがお好きなんですか？
松本氏：いえ、僕はどちらかというと黙々とコードを書いているほうが楽しいんですが……。でも、僕は今、組織のエンジニアリングをしていると思っていて。組織のなかにどういうオブジェクトがあって、それをどうワークさせればよいのか。そのためにどういうメッセージを飛ばせば正しく伝わるのか設計しているんです。
大谷：確かにエンジニアリングそのものですね！ それにしても先程の1 on 1の話もそうですが、地道で泥臭い取り組みなんですね。
松本氏：みんな組織改革に特効薬を求めるけれど、前職で組織の改善をいろいろやって、特効薬なんてないということがわかりました。細やかなコミュニケーションと仕組み作りを全てやって、組織というものは少しずつ変わっていくものだと思っています。
10人のミニCTOたちと共に組織を改革エンジニアにとって働きがいのある環境構築へ
大谷：「仕組み作り」についてもお聞かせください。松本さんはCTO室も立ち上げられましたが、こちらも「DMM TECH VISION」における一環なのでしょうか？
松本氏：はい。当社では上部組織にテクノロジー本部があって、その下にCTO室やSRE、ブロックチェーン、VR/AR、ML（マシンラーニング）など、さまざまなR&Dを進めるチームがあります。
その中でも、CTO室は戦略推進にあたって、新規事業の立ち上げやSRE活動など、僕と二人三脚で必要なことをすべて一緒にやってもらうための部署です。さすがに僕一人ではリソースに限界がありますので、今後ミニCTO的な人材を10名くらい採用して推進していきたいと思っています。ちなみに現時点（2019年3月）ではまだ1名なので、あと9名を募集しています。
大谷：さきほどSREという言葉が出ましたが、「DMM TECH VISION」の開発・技術方針では「SREの立ち上げと開発・運用の標準化」を一番に掲げていらっしゃいましたね。
松本氏：はい。DMMは40以上の事業あるので、SREチームはエンジニアの横のコミュニケーションを活性化させたり、技術的な標準化を推進するために、ディベロッパーとインフラストラクチャーの間に立つ存在として動いています。
大谷：標準化された知見を、各チームに割り当てていくことがミッションなんですね。
松本氏：そうです。オンプレやクラウドの利用方法をコードで標準化したり、それを社内に展開することで、車輪の再発明を社内ではやらないようにしています。属人的な部分はできるだけ無くし、組織として足並みをそろえていくことが重要だと思っています。
新規サービスを改善する際「この施策は最高だ！」と思っても、大概は外れるものです。ただ、外れた数だけ社内に知見を貯めることができ、その知見が次の施策につながります。事業のモデル化にも活かされますし、何度でも失敗できる環境そのものが重要なんです。そういったナレッジも貯めていきたいですね。
大谷：そのような社内の環境作りは、既存のサービスを応用していくのでしょうか？ それとも社内でスクラッチ開発で進めていくのですか？
松本氏：それはコストパフォーマンスを見ながら、合理的に検討していきます。外部のSaaSを使って効率的に進めるケースもあるでしょうし、我々らしいやり方を模索する方法もあると思います。現時点では、いくつかの大きなサービスをクラウドに移行したり、社内の監視体制の強化していくなど、これからもさまざまな意思決定が生まれていくと思います。
大谷：オンプレからクラウド化も進めていくと。
松本氏：そういう一面もあります。誤解しないでいただきたいのは、全てをクラウドに移行をするのではなく、オンプレとクラウドを柔軟に使い分けていこうということ。最適なラインを引き、事業特性にあわせて少人数で運用改善できることが重要です。
ちなみに、今後はSREチームを部に昇格させて、さらに推進力を強化していく予定です。組織改革を進める中、当社のSRE戦略を率いたい人がいらっしゃったらぜひお声がけください（笑）
さまざまな技術が試せるエンジニアに親和性の高い合理的組織
大谷：テックカンパニー化に向けて、着実に改革が進んでいるようですね。このような組織の中、外部のエンジニアが今のDMM.comにジョインする面白さはどのあたりにあると思われますか？
松本氏：エンジニア的に、合理的な意思決定ができるところです。僕はエンジニアリングを経営に取り入れていこうとしていますが、システム開発の現場感を理解している経営者はそれほど多くないと思います。
その点、当社は僕が多くの部分の意思決定をさせてもらっていますので、例えば、組織全体をソフトエンジニアリングで改善していこうという動きは、全社的に浸透し始めているのかなと思います。システムの方向性についても、僕が組織全体に伝えて、全員が同じ方向に動く仕組みになっているので、合理的な意思決定が行えるのです。
これは長期で見れば、エンジニアにとっても事業的にもプラスになるはずです。
例えば、即座に費用対効果が合わなくペイしなくても、今やらなくてはいけないものもたくさんあります。たとえ初期費用が相当かかったとしても、我々は合理的でありさえすれば挑戦できる会社です。それは潤沢なキャッシュフローとDMM TECH VISIONをベースに技術戦略の決定をして、社内の隅々まで伝えていく体制が整っているからできることです。
具体的には、機械学習環境を単純にクラウドでやるのではなく、オンプレのデータセンターにて高度な演算基盤を導入して、我々ならではの使い方を考えてみようといったことなどが挙げられます。
データドリブンでプロダクトを推進ユーザー一人一人のアクションから収益を予測する
大谷：エンジニアの観点から、データがプロダクトの改善に活かされているというのは、どの部分で分かりますか？
松本氏：そこは、まだまだこれからですね。データ戦略チームを立ち上げて、データドリブンな体制をまさに進めているところです。
当社では、ユーザーはひとつのアカウントで多種のサービスを利用するので、データ分析は非常に重要です。僕が入社する前から、ビッグデータの収集から整理までしっかりやっていたので、今は分析したデータを経営に活かす体制をさらに拡充しているところです。
大谷：御社の会員数は2,900万人以上ですから今後が楽しみですね！ 当社でも複数のサービスを立ち上げたばかりなのですが、今後は機械学習のモデルを取り入れていく予定です。目標変数をどう定義していくかは気になるところですが、そのあたりは御社はどのように考えていらっしゃるのでしょうか？
松本氏：詳細はこれから詰めていくのですが、例えば、いま進んでいるプロジェクトの中に、いわゆるパーソナライズエンジンを開発していこうという動きがあります。このエンジンで達成したい目標は最終的には売り上げなのですが、マクロとミクロの視点からこの売り上げを分解し、どういう目標変数があるのかと考えていきます。
ミクロでは、ユーザー一人一人のアクションから、1年後の収益の予測につなげていく事業モデルを作っていて、その中でこういう数字に寄与するレコメンドエンジンを作ろうという考え方で、今どういうシステムがあるべきかを議論している最中です。
グノシー時代から、リアルタイムリコメンドエンジンなどを作ってきましたが、その経験を活かしつつDMMでも売り上げを20%以上伸ばせると思っています。
大谷：御社の20%は刺激的ですよね（笑）
松本氏：はい。当社の場合は20％だと数百億単位ですから。それにエンジニアリングで貢献できるのは、当社ならではの面白さだと思います。
エンジニアの成長を手厚く支援「会社と働く人は、お互いWin-Winの関係でなければ意味がない」
大谷：これから積極的に人材を採用していくと思いますが、エンジニアの評価制度について、今後導入する施策などはありますか？
松本氏：「1 on 1」と親和性の高い人事評価制度にしていこうと進めています。エンジニアは事業貢献と技術力（専門性）向上の2つを同時に目指していくのが基本的な考えになっていきます。
そこで、1 on 1ではこの2点に関する進捗や課題などを、上長とメンバーがこまめに話し合う機会を設けようとしています。
特に技術力（専門性）向上については、社内教育と評価による技術水準向上を担当する各技術軸の専門家チームを、いくつか発足する予定です。そのチームにおいて、例えば特定のある技術を導入している事業やプロジェクトに対し、レビューなどの示唆を提供していくことで、エンジニア個々のレベルをより高い水準まで引き上げていくチャレンジもしていきます。
もし、メンバーがDMM.comを卒業することになっても、その先でスペシャリストとして活躍できるところまでスキルアップを支援していきたいですし、エンジニアにはスペシャリストまで成長する過程を、きちんと評価制度の中に組み込んでいきたいと思っています。
大谷：私も以前の職場で、同じくエンジニアの組織評価制度を作った経験があるのですが、フロントエンドやバックエンドによって技術軸も変わってきますし、ビジネス的志向であれば外部発信なども加味されると思います。このあたりが非常に定義しにくく、何とか定義したとしても評価者が判断しづらい問題も出てくると思います。そのあたりはどのようにお考えでしょうか？
松本氏：半期とか1年での評価だと難しいので、できるだけこまめにサポートできる体制を作ることが大切だと思います。1 on 1もそうですが、それだけではなく、先ほどお話した専門チームを作っていき、メンバーの教育を支援するのも重要です。上長だけではなく、専門チームにてこまめに技術相談に乗ったり、評価のタイミングでどれだけできるようになったかをフォローするなど、そういう体制を目指して今準備を進めているところです。
大谷：これからが楽しみですね。エンジニアのスキル向上の制度についてはいかがでしょうか？
松本氏：既に発表したものとして「DMM Tech Empowerment」というエンジニア・デザイナー向けサポート制度パッケージがあります。
カンファレンス参加支援では、すでに結構な数の申請がきていて、すでに「Google I/O」「Google Cloud Next」や、国内のPHPカンファレンスに行っています。社内に還元できるものであれば基本的に許可していますね。
メンバーには自分が成長するために、DMM.comという会社にいる意味を自分なりに作って欲しいし、僕らもみなさんが集っていることでより強い事業ができるという、お互いWin-Winの関係でいないと意味がないのかな、と思っています。
メンバーが外に出て行くときや僕が面接する場合はその人が次のキャリアを選べるように情報提供するのも大事な仕事
大谷：御社では英会話やFX、ゲーム、旅行など40以上の多様な事業があるので、社内異動するだけでさまざまなキャリアプランが実現できそうですね。いわゆる「社内転職」といった動きは活性化されているのでしょうか？
松本氏：理想はそういった流動性をもっと高めていきたいと思っています。ただ、今はまだシステムの属人性が高いなどの課題があるので、なかなかうまくワークはしていないのが実情です。
大谷：先ほどのお話にあったSREによって、標準化が進めば属人性や余分な作業工数も削減できるようになるので、エンジニア一人一人のキャリアもより広がっていきそうですね！
松本氏：まさにそうだと思いますし、早く実現していきたいですね。ただ、これは会社と社員のタイミングも重要になっていくと思います。もし、タイミングが合わない場合には、僕はメンバーが外にでていくところまでちゃんと面倒をみたいと思っています。
僕が面談する場合、その人がちゃんと次のキャリアを選べるように情報を提供するということも大事な仕事だと思っています。
例えば「独立するなら、こういうふうに資金調達するといいよ」とか、「ストックオプションとはこういう仕組みで経済的にこういう便益があるんだよ。こういう条項はついていないか、行使額はいくらか、ロックアップはどれくらいか、聞いておいたほうがいいよ」とか、「しっかり行使できる契約は少ないから、場合によっては普通に昇給していったほうが確実性が高いよ」とか。
大谷：ものすごくリアルな話ですね！
松本氏：これまでに全部やってきたことなので（笑）
毎月新規事業がリリース！副業エンジニア／デザイナーを迎えて一緒に事業を育てていきたい
大谷：副業やフリーランスなど、いろいろな働き方の人が増えています。御社にも、副業をしているエンジニアやデザイナーの方はいらっしゃるのでしょうか？
松本氏：はい。社内から副業の申請はたくさんきていますね。さすがに同業の会社への副業は、コンプライアンス的に問題があるので合理的に駄目ですが、それ以外は基本的に許可します。その人の人生を考えた時、副業で学びたい技術に取り組めるなら、スキルアップの挑戦の場になります。
大谷：逆に、副業の方の受け入れ態勢はいかがですか？
松本氏：フリーランスなのか、副業／複業なのか、人によって考え方や表現はさまざまだと思いますが、いろんな働き方が当社にはあります。複数の案件を並行して手がけていて、週に2〜3日だけ出勤している人もいますよ。
あと当社は、ほぼ毎月の頻度で新規事業も立ち上がっているんです。社内メンバーをすぐにアサインできないケースもたくさんあるので、柔軟に働ける副業クリエイターの方がいると助かります。2〜3人のスモールチームからはじめることもあるので、副業とはいえコアな業務に携わることも可能です。
大谷：副業の場合、土日や夜間しか働けない方が多いのですが、受け入れはいかがですか？
松本氏：実はうちはすごくホワイトで、土日はほぼ働かないし、夜も早めに帰ってしまうチームが多いんです。なので、そこは副業の方に合わせてどんな動きをするか、チームで考えることになると思いますね。
VR/ARの時代がきたらより流動性の高い働き方になっていく
大谷：働き方改革の推進や、会社やサービスの変化など、1年後の予測も難しいほど環境変化が激しくなっています。3年後、5年後、私たちの働き方はどのように変わっていくと思われますか？
松本氏：働く場所の縛りはどんどん減っていくと思います。僕はVRとか『攻殻機動隊』が大好きで、そのうちオフィスはなくなると思っています。会議室だって、セキュリティさえしっかりしていれば、VRのほうが使いやすいのではないでしょうか。
コミュニケーションの密度を保ったまま、働く場所の縛りがなくなり、移動のコストがなくなれば、その時には複数の会社に所属することも増えるだろうし、より自分の能力が最適に発揮できる場所を常に渡り歩いていけるような、流動性の高い働き方になっていくと思います。
大谷：VR/ARの本格的な市場は、後どれくらいでできると思いますか？
松本氏：僕は3年から5年で来させようと思っています。今こうして当社をテックカンパニーとして足腰の強い組織に改革しているのも、ディスプレイの利便性が増して本格的なVR/ARの時代が始まった瞬間に、世界に対してサービスを提供できるチームにしておきたいからなんです。
大谷：僕も将来『攻殻機動隊』の世界を作りたいと思ってエンジニアをしています。
松本氏：僕も大真面目に、それをやりたくて仕事をしています。電脳化された、あの空間に行きたいですし、技術的に20〜30年先になると思いますが、早く実現させていきたいですね。
大谷：その時には、働き方も大きく変わっているでしょうね。
